新生銀行のチーフ・ラーニング・オフィサー（CLO）に新たに就任したトム・ペダーセンは、組織文化を統合し、変革を進めるにはどうすればよいか思案していた。新生銀行には、長年の伝統や強力な企業文化が育っていなかった。非常に多様な経歴を持ったプロの集まりである同銀行は、統合された組織文化をつくり上げなければならなかった。ペダーセンは、17名の執行役員を対象に、新しい業績評価プログラムを導入したところだった。これは、2005年の終わりに改訂された新生ビジョン＆バリューに合わせて定義したコンピテンシーに基づいて、初めて執行役員を評価するものであった。彼は、ビジョン＆バリューを行内に浸透させるためには、この評価プログラムが非常に重要であると考えており、翌年には、このプログラムの対象を、より多くの従業員に広げたいと考えていた。ペダーセンは、業績評価を改善するにはどうすればよいのか、また、これがこの銀行の文化に影響を与えるために最適なやり方なのかどうか、思案していた。さらに、多様な経歴を持つ従業員に一丸となって働いてもらうために、他に効果的な方策があるとすれば、何なのか考えていた。新生銀行を学習する組織に変えるために、彼はどうすればよいのだろうか。 Tom Pedersen, newly appointed chief learning officer (CLO) of Shinsei Bank in Japan, pondered how he could facilitate development of an integrated culture and transformation of the organization. Shinsei Bank had not developed longstanding tradition or a strong corporate culture. The bank, which was made up of professionals with extremely diverse backgrounds, had to develop an integrated organizational culture. Pedersen had just administered a new performance evaluation program for 17 senior executives. This was the first time that they had been measured against competencies aligned with the corporate vision and values revised in late 2005. He thought the evaluation program was critical for permeating the vision and values throughout the bank and was eager to roll out the program to a larger number of employees next year. Pedersen wondered how he should improve the performance evaluation, and if this was the right process to influence the culture of the bank? He also wondered what other measures might be effective to get employees with diverse backgrounds to work together. How could he create a learning organization at Shinsei Bank?

【書誌情報】

ページ数：20ページ

サイズ：A4

商品番号：HBSP-1-407-J01

発行日：2006/9/5

登録日：2007/12/28